Apa yang lebih menegangkan daripada mimpi buruk yang tidak bisa Anda bangun? Untuk Ken Rosenblood, itu mengawasi kapal, titik-titik kecil di radar, terjebak di laut, tidak mampu mengirimkan sumber kehidupan perusahaan Anda. Begitulah cara dia mengenang masa-masa awal pandemi.
Perusahaannya, obVus Solutions, memproduksi peralatan kantor yang ergonomis, dan dudukan laptopnya macet di kapal saat permintaan alat untuk bekerja dari rumah membengkak. Tidak dapat memperoleh lebih banyak dari produsennya di China, dia melihat pendapatannya anjlok, dan saluran penjualan utamanya, Amazon, berhenti memeringkat perusahaannya dalam pencarian.
“Jika Anda kehabisan produk, Anda dianggap tidak disukai oleh algoritme mereka,” kata Tn. Rosenblood. “Jadi bisnis kami hancur begitu saja. Kami harus benar-benar memulai dari awal.”
Jadi Mr. Rosenblood memutuskan untuk membawa produksi dan rantai pasokan obVus kembali ke Amerika Serikat, sebuah proses yang disebut reshoring. Dia membeli toko furnitur tua seluas 18.000 kaki persegi di Victor, NY, dan menghabiskan $4 juta untuk mengubahnya menjadi pabrik. Produk mulai diluncurkan bulan lalu.
“Saya memiliki pabrik saya di sini, dan saya memiliki insinyur saya – kami dapat melakukan penyesuaian, dan kami dapat mengontrol berbagai hal,” kata Mr. Rosenblood. “Itu memberi kami kecepatan, dan itu merupakan keuntungan besar atas China.”
Dia juga bertaruh bahwa biayanya akan sama — jika tidak kurang — untuk membuat produknya di Amerika Serikat. Dan seperti yang dia katakan: “Saya benci kalah taruhan.”
Pandemi memaksa perusahaan untuk memperhitungkan biaya produksi dan pengiriman barang ke luar negeri. ObVus bergabung dengan bisnis kecil lainnya yang mengikuti mitra multinasional, seperti Ford Motor, First Solar, Intel, dan Lego, yang baru-baru ini mengumumkan pabrik baru di AS sebagai solusi untuk masalah global yang membuat mereka tidak memiliki akses ke komponen utama dan rak kosong saat permintaan konsumen tampak. tak pernah puas.
“Saya selalu bertanya-tanya apa yang akan terjadi jika rantai pasokan global tiba-tiba terhenti,” kata Amy R. Broglin-Peterson, konsultan industri dan instruktur di departemen manajemen rantai pasokan Michigan State University. “Kami tersebar terlalu tipis untuk terus bekerja sejauh yang kami lakukan dengan pasokan kami yang berlokasi di Asia Tenggara.”
Pengalaman tersebut menjadi tantangan bagi pemilik usaha kecil, banyak dari mereka mendapati diri mereka terdorong ke belakang jalur pasokan karena mereka tidak memiliki ukuran pesanan, modal, atau hubungan yang diperlukan untuk diprioritaskan daripada perusahaan besar. Dan bahkan jika mereka bisa, biaya peti kemas, yang naik tiga kali lipat dari tingkat prapandemi, seringkali menjadi penghalang.
“Mereka benar-benar harus menanggung beban biaya dan layanan yang buruk,” kata Ms. Broglin-Peterson. “Dan mereka tidak punya banyak cara untuk menghadapinya.”
Tekanan rantai pasokan mereda selama musim panas, tetapi indeks tekanan rantai pasokan global Federal Reserve Bank of New York masih berada di dekat rekor tertinggi, dan survei Goldman Sachs baru-baru ini menunjukkan bahwa penundaan dan simpanan tetap menjadi perhatian ekonomi utama bagi pemilik usaha kecil.
Dengan penundaan dan simpanan yang tidak ada habisnya, membangun rantai pasokan domestik dari awal menjadi lebih menarik dan layak. Bisnis kecil memprioritaskan kedekatan dengan pelanggan mereka sehingga mereka dapat bereaksi terhadap permintaan pasar secara real time, dan bersandar pada kebanggaan yang bangkit kembali pada barang-barang “buatan Amerika”.
“Satu dekade yang lalu, kami melihat minat yang sama, dan saya katakan itu lebih merupakan tetesan daripada tren,” kata Scott N. Paul, presiden Alliance for American Manufacturing, sebuah kelompok advokasi nirlaba. “Saya pikir sekarang berbeda. Itu bukan torrent, tapi lebih dari tetesan.”
Akan tetapi, tantangan tetap ada untuk usaha kecil, termasuk ketersediaan tenaga kerja dan biaya; sistem pemasok dan produsen yang tambal sulam dan buram yang bergantung pada informasi dari mulut ke mulut; dan kurangnya inovasi modal, otomatisasi, dan terkadang hanya pengetahuan.
“Saya tidak dapat menekankan betapa sedikit perusahaan, bahkan perusahaan besar, yang benar-benar tahu dari mana bahan mereka berasal, sampai ke bumi,” kata Ms. Broglin-Peterson. “Anda harus memahami rantai pasokan Anda. Anda harus memahami bahan mentah Anda, komponen Anda. Bisakah Anda mendapatkannya secara lokal?
Mr. Rosenblood menghabiskan waktu lima bulan untuk meneliti apakah obVus dapat membuat produk di Amerika Serikat dengan pasokan domestik seperti aluminium, mur dan baut, dan bahkan tenaga kerja terampil.
Jawabannya, dia memutuskan, adalah ya—dengan beberapa inovasi. Dia beralih ke aluminium daur ulang karena dia tidak dapat memperoleh cukup aluminium di dalam negeri dan memilih untuk memproduksi mur dan baut di rumah dengan sepersepuluh dari biaya yang dibebankan pemasok. Perute, mesin bubut, pemotong, dan pabrik yang dikendalikan komputer, yang sangat penting untuk menekan biaya tenaga kerja, akan diimpor dari China, dan perusahaan akan mempekerjakan dan melatih sekitar 25 masinis untuk menjalankannya, membayar setidaknya $52.000 per tahun.
Rosenblood berencana membuat keyboard dan jam tangan pintar yang dapat dilipat, dan masih mempelajari apakah dia harus kembali ke China untuk menemukan komponen yang terjangkau — bukan halangan yang tidak biasa untuk melakukan reshoring.
Tapi ada pergeseran yang baru lahir, katanya, yang dihasilkan dari langkah kebijakan baru-baru ini oleh pemerintah federal untuk mempromosikan reshoring dan pertumbuhan produksi AS. Undang-undang Pengurangan Inflasi, misalnya, mendorong investasi produksi baterai dalam negeri untuk kendaraan listrik. Beberapa hari setelah Presiden Biden menandatangani RUU tersebut pada Agustus, Honda dan LG Energy mengumumkan pabrik baterai senilai $4,4 miliar yang akan selesai pada akhir tahun 2025.
“Ada lebih banyak niat untuk memiliki kebijakan ekonomi yang mempromosikan onshoring, reshoring, pertumbuhan produksi di Amerika Serikat,” kata Mr. Paul.
Itu tidak bisa segera datang untuk Scott Colosimo. Dia berharap bisa menggunakan baterai domestik tersebut di start-up sepeda motor listriknya, Land Energy.
Ketika dia memulai perusahaan pada tahun 2020, tujuannya adalah rantai pasokan domestik dengan semua yang dibangun, dirakit, dan dikirim dari gudang seluas 65.000 kaki persegi di Cleveland. Dia memiliki mimpi yang sama pada tahun 2009 ketika dia memulai perusahaan sepeda motor berbahan bakar gas, tetapi itu tidak mungkin dilakukan. Hari ini, dia semakin dekat untuk mewujudkannya: 15 karyawan Mr. Colosimo memproduksi dan merakit hampir semua barang di lokasi, kecuali baterai dan beberapa suku cadang bervolume tinggi dan berbiaya rendah yang tidak dapat dia temukan di sini.
“Kami sedang melihat barang-barang kekayaan intelektual tinggi,” katanya. “Jika kami dapat menemukan sebuah proses atau mempersingkat waktu pengembangan atau mengurangi biaya dengan melakukannya sendiri, itulah yang kami hadirkan.”
Namun, proses baru itu membutuhkan modal, dan penggalangan dana adalah tantangan utama Tn. Colosimo. Pengulangan itu biasa dilakukan oleh pemilik usaha kecil, terutama mereka yang ingin membangun kemampuan produksi yang tidak lagi berada di Amerika Serikat. Tetapi mereka memang memiliki keuntungan yang tidak terduga.
“Sebagian besar bisnis kecil dimiliki keluarga atau dimiliki secara pribadi, jadi mereka tidak menjawab pemegang saham atau ekuitas swasta yang mengkhawatirkan kuartal berikutnya daripada berinvestasi untuk masa depan,” kata Mr. Paul.
Komitmen jangka panjang itulah yang awalnya melanda Robert Yturri ketika, pada 2019, ia bertemu dengan Andy Techmanski, yang tertarik untuk memulai perusahaan pembuatan peralatan berburu teknis di Amerika Serikat. Seorang pemburu seumur hidup, Tn. Techmanski tahu persis apa yang hilang dari rak-rak toko, tetapi dia membutuhkan ahli rantai pasokan untuk menavigasi manufaktur.
Tuan Yturri memperingatkannya: “Jenis produk yang ingin kami buat sangat sulit dibuat di Amerika Serikat, seperti, hampir tidak mungkin. Butuh uang dan butuh waktu.”
Dengan jaminan modal dari Tn. Techmanski, Tn. Yturri setuju untuk menjadi chief product officer dari perusahaan baru, Forloh. Dia menelepon setiap pabrikan tempat dia bekerja selama kariernya memandu merek luar ruang seperti North Face, mencari pemasok yang dapat memproduksi peralatan berburu yang paling lembut, paling tenang, paling tahan lama, dan bernapas di pasar.
Tetapi sebagian besar tidak dapat melakukan apa yang dia butuhkan, jadi Pak Yturri menjadi kreatif. Dia menemukan kulit sintetis yang dapat dicetak yang digunakan oleh pembuat mobil yang sempurna untuk bantalan lutut dan abrasi siku. Dia beralih ke perusahaan HVAC komersial untuk membuat membran tahan air. Dan ketika dia tidak dapat menemukan pemasok kain tiga lapis, dia memesan baut kain greige – kain mentah langsung dari pabrik – ditambah kain pelapis dan bahan lainnya dan menemukan pabrik untuk membuat kain tiga lapis khusus untuk Forloh.
“Anda harus memiliki sikap ‘jangan katakan tidak’ untuk membuat Anda melewati rintangan manufaktur AS ini,” kata Yturri.
Menyiapkan rantai pasokan domestik itu mahal tapi sepadan dengan fleksibilitasnya, kata Yturri. Menjadi dekat dengan pemasok dan pelanggan mereka memungkinkan mereka menghasilkan prototipe untuk sebuah ide, mengujinya, dan memasarkannya hanya dalam waktu enam minggu. Kalau Pak Yturri harus ke luar negeri, bisa dua sampai tiga tahun.
Ditambah lagi, perusahaan yang memproduksi pakaian di luar negeri terjebak dengan apa pun yang mereka pesan setahun sebelumnya, katanya, tetapi Forloh dapat membuat produksi yang lebih kecil dan memesan dengan cepat jika ada sesuatu yang tiba-tiba populer.
“Kita harus bisa bereaksi cepat terhadap kebutuhan pasar,” kata Mr. Yturri.